Conseil opérationnel en transformations et dynamiques humaines
Pourquoi cette offre ?
On dit souvent que 70% des projets de transformation échouent.
Notre expérience nous convainc que, le plus souvent, ces échecs ne sont pas (seulement) dus à des difficultés technologiques ou financières.
Mais au fait que les facteurs humains sont insuffisamment pris en compte : émotions (positives et négatives), intérêts personnels et collectifs, synergies et conflits d’égos, agendas cachés et enjeux assumés, mais aussi interrogations et remises en causes rationnelles, et besoin de s’engager, de participer, de contribuer.
En bref, tout simplement, ce qu’on résume trop rapidement par la « résistance au changement », mais qui touche en fait la capacité à engager les compétences et les énergies du plus grand nombre.
Comment intervenons-nous ?
Notre appui consiste à vous apporter une expertise des transformations, prenant en compte les dimensions humaines et organisationnelles, et en faisant le choix de l’appropriation, de la mobilisation, de l’engagement.
Nous vous aidons ainsi à imaginer, conduire et animer des dynamiques mobilisatrices, collaboratives et productives.
Dans l’idéal, nous intervenons en amont de la mise en œuvre de votre projet, pour concevoir avec vous une dynamique de mobilisation, d’appropriation et de mise en œuvre. Mais en pratique, vous nous appelez souvent lorsque, devant les difficultés, vous ne pouvez plus agir seul(e)…
Notre appui consiste à :
- identifier les freins et les moteurs humains de votre projet ;
- vous proposer des modalités opérationnelles facilitant l’apaisement des conflits, l’émergence des synergies réelles, et l’appropriation d’objectifs partagés, traduits en engagements très concrets, pour une mise en œuvre rapide et pérenne ;
- vous accompagner, vous et vos équipes, sur des actions spécifiques le temps d’un coup de « booster », ou un peu plus longtemps, pour faciliter la prise de décisions et la mise en œuvre de celles-ci.
Trois cas pratiques
Bienvenue dans « la matrice »
Les organisations modernes sont matricielles, et elles remettent en cause les perceptions et habitudes liées au « leadership » traditionnel, confondu par beaucoup avec l’exercice de l’autorité voire du « pouvoir ».
Ces perceptions sont dévastatrices pour les entreprises et les équipes, lorsque chacun essaie d’avoir « raison » de l’autre. Les uns rejettent les « opérationnels », qui perdent tant d’énergie à force de mauvaises habitudes, les autres dénigrent les fonctions supports qui sont, toujours, si « loin du terrain ». Et il arrive même que les matrices soient à au moins trois dimensions (avec les actionnaires, les partenaires sociaux ou d’autres fonctions transverses, superposées aux dimensions opérationnelles et fonctionnelles). Et cela conduit inévitablement à un système complexe, par nature imprédictible et incontrôlable si on l’aborde avec dogmatisme.
Notre apport : faire converger les contributions de chacun pour concevoir des dynamiques répondant à la fois aux contraintes, aux opportunités, et aux ressources (humaines, financières, matérielles…) ; vous aider à adopter des postures agiles, des fonctionnements adaptatifs, des organisations ad hoc.
Experts et utilisateurs
Lorsqu’on est à la tête d’une direction fonctionnelle chargée d’élaborer une « norme » (financière, juridique, technique…), la tentation peut être grande de rechercher le « pouvoir » de contraindre.
Et, face aux résistances, de rechercher toujours plus de contraintes – toujours plus haut, toujours plus fort… et souvent en vain.
Notre apport : en alternative à cette tentation de « l’expert » qui détient « la solution » – au risque qu’elle demeure théorique, dans sa tour d’ivoire -, nous avons privilégié la conception et l’accompagnement de dynamiques de « mise en œuvre » : des procédures conçues de façon collaborative entre experts et opérateurs, garantissant l’appropriation par tous des enjeux et la mise en œuvre réaliste, efficace et pérenne de règles répondant aux enjeux et moyens de tous.
Maintenir ou produire ?
Avez-vous réalisé que, lorsqu’on fait fonctionner une machine, elle se détériore, et nécessite un entretien, une maintenance coûteuse. Mais que lorsqu’on entretient cette machine, celle-ci ne produit pas, et devient donc coûteuse, ou au moins, non contributive…
Cette lapalissade est pourtant au cœur des contraintes de toutes les entreprises, industrielles ou de service (car ce qui est vrai pour les ressources matérielles l’est aussi pour les ressources humaines).
Et lorsqu’une entreprise pilote son activité au travers d’une dizaine de processus, on imagine alors la multiplicité des « interactions » entre ceux-ci, et leurs « pilotes ».
Notre apport : identifier les sources de conflit et proposer, en situation, des modalités de facilitation des interfaces, entre les « processus » et les équipes en charge de leur mise en œuvre.
